明亮的野蛮人 2007-10-8 13:33
人物志：极限张瑞敏
“总体来说，我每天的感觉是在挑战极限，这是非常痛苦的。”——张瑞敏 位于中国青岛这座美丽海滨城市的海尔集团，在2005年6月13日因为《金融时报》网站上的一则消息而让它一下子成为各路财经媒体关注的焦点，消息称：“海尔欲收购美国第四大家电企业美泰集团(Maytag)——这家美国百年老牌家电，收购后海尔将有足够的力量和惠而普、通用抗衡”。与外界的强烈呼声形成鲜明对比的是，海尔内部却非常平静，表示“密切关注，但尚未做任何决定”。半年之前，“海尔跨进世界500强的门槛”被低调处理，这次又不例外。一方面，当然是尘埃尚未落定，另外一方面，则是海尔及其张瑞敏近几年来愈发成熟的表现。
在青岛海尔集团那个著名的“外方内圆”被张瑞敏称作“思方行圆”的大楼内，张瑞敏神采奕奕的表情掩饰不住内心的疲惫，一个小时的访谈被精确到分钟，因为接下来，还有一个会议等着他参加。这个生于1949年1月5日的男人，他的生活就这样被工作全部占据着，已经占据了20年。
在外人看来，荣登了“中国最具影响力的商界领袖年度排行榜”的榜首的张瑞敏从来就是风光无限，，但内心的孤独，在这二十年当中却一直“不足为外人道”。只能在《道德经》中从千年之前的古代哲学那里寻求心灵的慰藉和共鸣。如果评一个“中国最孤独的企业家排行榜”，相信张瑞敏占据榜首才是真正的实至名归。
也许用扣住成就张瑞敏的4个关键词这样一种新的方式，才可以诠释张瑞敏的成功之道。
[b]逆向思维[/b]
[b] [/b]1989年，有一段时间的晚上，张瑞敏睡不好觉。在这之前的4年时间，冰箱是稀缺产品，只要有产量，就会有利润，没有几家企业关注质量背后的品牌问题。但在张瑞敏看来，品牌才是最具生命力的东西。所以，当别的厂家先抓产量后顾质量的时候，张瑞敏把质量放到了第一位，这种决策自然使得海尔的市场和利润都受到了很大影响。
到了1989年，中国冰箱的产量突然积累到了很大的一个量，各家冰箱厂商为了抢占市场，开始大面积降价，唯独海尔在一片降价风潮当中坚持不降价，不仅不降价，张瑞敏还做了一个惊人的决定，那就是提价。
海尔提价之后，媒体一片质疑声，都以为海尔将会因为这个“错误”的决定而吃尽苦头。张瑞敏专门到各个商场去看，他发现还是有很多人排队购买海尔的冰箱，这下悬在他嗓子眼的石头才落了地。对于“众人皆降我独提”，张瑞敏如此解释道：“有的人不清楚企业应该如何运行，只凭自己的臆想猜测……还有人说海尔可以降价，降价可以多卖。降价还需要教吗？正如当年毛泽东主席带领弱小的红军能打下中国，就是要‘出其不意，攻其不备’，就是‘不按常理出牌’。”
这件事情不仅证明了张瑞敏的一个判断：“你只要是真正的对市场、对用户非常真心，他就永远都会忠于你”，而且对海尔后来多元化和国际化的决策过程影响很大，张瑞敏凡是重大决策都喜欢用逆向思维来考虑问题。
张瑞敏的逆向思维在《道德经》中早有精彩的阐述：“反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无。”
张瑞敏总是能够在海尔发展的关键时候通过逆向思维扭转乾坤，很多人见到张瑞敏的时候总是想知道有什么精彩的故事支撑着他这不一样的“思维模式”，张瑞敏却说没有，他说只是遵循市场规律，站在满足客户角度“悟”的结果。天下大旱，别人挖井取水，张瑞敏却偏偏打造船只；酷暑难耐，别人取冰降暑，张瑞敏偏偏派人准备棉衣；春天到了，张瑞敏却高喊“每一天都是冬天”。说起来，无非就是“居安思危，思则有备，有备无患”的那一套，张瑞敏概括为“旱则资舟”，许多企业的头头脑脑也都懂这些道理，而张瑞敏高明就高明在他是真的按照他的想法去这样做，最典型的例子就是海尔的国际化。每人都说出去有这样那样的风险，张瑞敏却反过来思考：“我们要是不出去，风险会多大？”
[b]流程再造[/b]
[b] [/b]正当国内同类品牌企业纷纷取经海尔的管理模式时，张瑞敏突然在1998年9日8日海尔召开的高级经理人培训会上提出了一个“市场链流程再造”的概念，张首席决定在流程方面向自己开刀。对于海尔的“市场链流程再造”，张瑞敏喜欢引用流程再造专家哈默的一个比喻，他说：“流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。”流程再造的进一步解释是：每个人都是一个“小海尔”，也被称作SBU(战略事业单位)，员工和员工之间不再是上下级关系，不再是管理者和被管理者的关系，而是市场关系，市场对海尔的压力，每一位员工都能够切实感觉到，每一位员工的工作价值，也都能够在市场上反映出来。在很多人看来，张瑞敏是没事找事，张瑞敏给他和海尔的每一位员工出了一道难题。
海尔的流程改造开始之后，张瑞敏马上感到了来自高层一些人的抵触，本部长们就曾经当面问张瑞敏：“集团原来说要成为一个联合舰队，现在说要变成一个航空母舰，那我们的作用在哪儿呢？”本部长本能地感到权力被剥夺，而权力的背后隐藏着灰色的利益。一番抵触之后，海尔的销售业绩连续5个月下降。但是，一年之后，因为集中采购，仅采购一项就省了十几个亿，而且采购的分供方由2360多家减少到800多家，可以直接参与到产品的前段设计，质量和创新更加有保障，流程改造初建效果，高层干部慢慢理解了张瑞敏的良苦用心。
海尔对员工的评价体系针对个人而不讲究团队、针对即时奖惩而不讲究过程、针对结果定量评价而不讲究个人努力、态度和动机等因素，评价的规则和结果完全公开，以结果为导向，根据目标达成度、市场业绩来计算。员工工资、年龄、性别、学历、工龄等都不是报酬的基本决定因素，注重金钱的正激励和“负激励”，在人事升迁和变动上，实行竞聘上岗、动态转化，完全以市场的反馈为准绳。除此之外，还推行“10%原则”：每年选择最优的10%作为典型和标准，把最差的10%，第一年公司送你去培训，第二年如果还是10%，你自己花钱去培训，第三年还是10%就必须下岗。
张瑞敏说：“像中国企业家的这种干法，外国人不会干。原因在什么地方？第一，这样做太累。客观上讲，企业家已经到了比较细的地方了。微观管得太多，宏观很可能会失误。两者很难兼顾的。第二，已经做到很大的规模，再想做到那么细，也不可能实现。现在，我们只能靠强力推着向前走，但是，我们觉得可能只有用市场链的办法才能应对跨国大公司的竞争，除此之外，我们没得选择。”
[b]走出国门[/b]
1984年，为了德国“利勃海尔”的项目，张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国市场的时候，他对张瑞敏说：“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”张瑞敏后来回忆那一刻时说，他内心深处有一种流血的感觉：“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？那时候我就有一个梦想，有一天，由我造出来的产品能在德国市场上畅销，能在世界市场上畅销……”
没过多久，美国有一个巨型家电企业想要进入大陆市场，来找海尔合作，并且向张瑞敏许诺了一个天价的高薪，但要求必须打这家美国企业的品牌，必须控股。而这两点却是张瑞敏愿意和美国企业合作的底线，那就是海尔绝对控股，合资公司必须打海尔的品牌。那个时候这家美国企业和海尔在规模和影响力上的差距简直一个天上一个地下，这家美国企业在谈判中威胁说：“如果你不和我们合作，我们和中国别的公司合作，第一个要把你打倒！”张瑞敏听后，立刻告诉对方：“我们现在惟一害怕的是自己！”
15年之后，1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司正式在联合国大厦举行揭牌仪式。又过了两天，4月30日，海尔将3000万美元投资砸到美国南卡罗莱纳州，建立了海尔在海外的第一个工业园。如果说在这之前，海尔分别在菲律宾和马来西亚投资建立公司还属于国际化试水的话，那么从在美国创建工业园的这一刻起，则是张瑞敏下定决心将海尔打造成国际化大企业的开始。海尔二十年，张瑞敏很少有情绪失控的时候，工业园奠基仪式开始，国歌奏起来的那一刻，张瑞敏说自己真的是“非常非常激动”。
对于国际化，张瑞敏的想法很坚定，他认为根本不允许你考虑是否该国际化，而只能考虑如何国际化。他说：“不出去就死定了，出去可能死，也可能活，但是出去了通过自己的努力就有活的希望。”也就是说，做到中国老大的企业，你就必须要国际化，没得选择，不能讨价还价！对张瑞敏来说，人在江湖，身不由己！十几年的刀光剑影，张瑞敏更能知道啥叫江湖，张瑞敏质疑自己的程度绝对比他们“有过之而无不及”。
张瑞敏做事情有一个原则，要么不做，要做就做最好的！海尔美国公司要在美国设立个总部，张瑞敏就花了1400万美元买下曼哈顿的一座标志性建筑作为美国总部，于是，在世界经济中心的纽约，每天有数万辆来来往往的汽车见证这家来自中国的公司，靠实力支撑起品牌。张瑞敏将海尔美国公司的营销中心设在纽约，设计中心设在洛杉矶，制造中心设在南卡罗莱那州。按照美国消费者的要求在洛杉矶设计针对大学生等个性化群体的个性化产品，然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制，南卡州随时制造出产品第一时间运到全美各地，海尔国际化当中最难的美国战役顺利打响了。接下来，美国的经验很快形成模板，海尔在欧洲、南美、南非、中东等其他地区开始复制。海尔陆陆续续在海外设立了30个海外制造基地。
[b]骑虎难下[/b]
张瑞敏能到海尔，当年叫青岛电冰箱总厂，其实非常不情愿。1984年，张瑞敏在青岛市家电公司做副经理，专管技术改造，分管冰箱这个项目。青岛电冰箱总厂亏空147万，整个生产陷入停顿。张瑞敏带着一个马扎子，包里放两包花生米，频繁坐火车去北京跑电冰箱的项目。在他的努力下，好不容易将德国“利勃海尔”的冰箱项目拿了下来，却因为企业资不抵债的现状吓走了派往青岛电冰箱总厂的三任厂长。没有办法，政府领导只能派张瑞敏去上任。张瑞敏内心深处不想去，但是他又怕自己辛苦搞来的项目黄掉，于是和主管领导说好只干两年，工厂能发工资他就走。然后勉为其难，走马上任。
如何管理好一个600名员工的大厂，如何让企业摆脱困境，张瑞敏没有任何经验可循，他到书店里买了大量的管理图书和国外的企业家传记加以学习。只要能把工厂带出深渊，张瑞敏什么方法都愿意尝试，最有名的就是大锤砸冰箱。几个月后，工厂起死回生。到了第四年，靠着“琴岛——利勃海尔”电冰箱，海尔产值突破2.5亿元，创汇2000万美元……海尔起来了，张瑞敏却回不去了。政府有税收的要求，员工们有养家糊口的希望，消费者也愿意买到质量好、服务优的产品，到后来，国家希望有这样的一块牌子，张瑞敏发现总不能在自己手中把牌子创立起来，再在自己手中毁掉，他意识到自己走上了一条“不归路”。
张瑞敏没有任何前人成功的经验可以借鉴，只能靠悟，但悟的过程也是一个不断“否定和自我否定”的痛苦过程：“搞企业，如果你悟不出来，没用；别人告诉你也没用。真的，就像禅宗说的，借来的火点不亮自己的心灵。只有靠自己。真是很痛苦。你如果悟不着呢？你如果悟错了呢？就像媒体上说的，张瑞敏不是神，也是人，也要犯错误。所以我是时时刻刻在琢磨。就像在走钢丝，每天都是在找走钢丝的感觉。如果你哪天没有走钢丝的感觉，那你就差不多完了。”
别人看着我们很风光，其实我们是骑虎难下，骑老虎看着很威风，但你根本下不来，这才是最深刻的道理。
后记：对于现在的张瑞敏来说，世界500强只是张瑞敏心中一个阶段性的目标，绝对不是他最终的理想，为了能够让海尔进入500强前列，而不是擦边或者垫底，就必须讲究速度，处理好马拉松和百米短跑的关系；就必须能够创新，不是张瑞敏一个人创新，而是海尔5万名员工都创新，这让张瑞敏无法摆脱责任带给他的宿命。
“总体的感觉来说，我每天的感觉是在挑战极限，这是非常痛苦的。比方说，好比是跳高吧，我可以从1米开始跳到1米2、1米3，那很简单，但是要跳到2米了，你要是再提高1厘米，恐怕非常困难。但是人家到2米的时候可能是用了100年，你到1米9用了10年，你觉得不得了，但是这10厘米你已经没办法克服了，真的是没办法克服，但是又要必须克服，不克服你就被淘汰，两米是入围线，那你怎么办？别人看着我们很风光，其实我们是骑虎难下。骑老虎看着很威风，但你根本下不来，这才是最深刻的道理。”
潜龙 2007-10-8 15:24
就像禅宗说的，借来的火点不亮自己的心灵。只有靠自己。:victory: